Ugledni Institut obratio se vlasnicima i menadžerima, a jedna poruka je izuzetno važna. Virus SARS se smatra jednim od uzročnika uspona elektronske trgovine i kompanije Alibaba u Kini. Stoga, ne treba očekivati da će razrešavanje epidemije virusa korona biti povratak u stvarnost 2019. godine.
Mnogo je organizacija fokusirano na reagovanje i suočavanje sa kratkoročnim izazovima koje predstavlja ova epidemija. Ali pored reakcije, trebalo bi da usredsrede pažnju na odskok, recesiju i reimaginaciju.
Predviđajući novi poslekrizni svet i koristeći priliku u nevolji, treba razmisliti o nekoliko načina oblikovanja: nova učenja, novi stavovi, nove navike i nove potrebe, poručuje Institut BCG Henderson, deo Boston konsalting grupe.
Kako objašnjavaju, kriza je poput plime koja se povlači – otkriva stene ispod površine koje su bile tamo sve vreme. Dok će neke organizacije verovatno nastaviti posle krize bez osvrtanja unazad, druge će pažljivo proučiti stečene lekcije i shvatiti ih kao mogućnosti za poboljšanje svoje organizacione efikasnosti.
Pronaći će mogućnost za poboljšanje predviđanja, okretnosti i otpornosti kroz poboljšanje tržišne inteligencije, procenu rizika, planiranje scenarija, upravljanje krizama, komunikacije, rad na daljinu, preusmeravanje radne snage, otpornost lanca snabdevanja, međusobnu saradnju preduzeća, IT infrastrukturu i mnoge druge oblasti. A svaki od njih će zauzvrat stvoriti mogućnosti dobavljačima softvera, hardvera i usluga da omoguće te poboljšane usluge.
U svakom poslu postoji prilika u nevolji. Lideri imaju obavezu da gledaju unapred, da predvide i zadovolje nove potrebe kupaca, da razvijaju svoje strategije i organizacije i da na taj način održavaju prosperitet svojih preduzeća, poručuju ovi konsultanti.
Pored pojedinačnih kompanija, takođe postoji prilika za društvo u celini da preispita norme, ponašanja i platforme za koordinaciju i saradnju.
Oporavak potražnje je neizbežan, i prema podacima možemo videti da to u Kini već počinje da se dešava. S obzirom na složenost ponovnog pokretanja kompanija i lanaca snabdevanja različitim brzinama na različitim mestima, vreme za početak pripreme strategije oporavka je sada.
Oprezne kompanije pripremaju se za ovu mogućnost. Analize pokazuju da 14 odsto kompanija iz svih sektora zapravo raste tokom recesije i padova. Oni koji cvetaju dele zajedničke osobine pripreme, planiranja, orijentacije na rast i dugoročne transformacije. Oni dugoročno gledaju i stavljaju opklade na rast kada se takmičari povlače.
Čak i nakon što se epidemija povuče, pa čak i u slučaju recesije, postojaće mogućnosti i potrebe da se preispitaju poslovni i operativni modeli, kao i portfolio ponude.
Već možemo da vidimo nagoveštaje poslekrizne budućnosti u promenama u ponašanju potrošača, koje pokreću različiti obrasci potrošnje i oporavljanje cena akcija u različitim sektorima.
Kriza će takođe promeniti stavove potrošača, stvarajući povišenu svest o ličnoj i ekološkoj higijeni, zdravlju, društvenim odnosima, putovanjima i spremnosti na krizu. Ovo već povećava potražnju za dezinfekcijskim sredstvima, antibakterijskim proizvodima za čišćenje, zdravstvenim savetima, zdravstvenim osiguranjem, proizvodima za pripremu katastrofe, isporukom onlajn i mnogim drugim kategorijama.
Otkriće se neke nezadovoljene potrebe, koje mogu postati mete za inovacije. Verovatno ćemo videti inovacije u kućnoj kupovini, saradnji, zdravstvenim informacijama, zdravstvenim i higijenskim proizvodima i sredstvima za čišćenje, kao i higijenskim pogodnostima koje se stvaraju za sve vrste usluga i proizvoda.
Kako kompanije mogu prerasti i oblikovati ove nove mogućnosti? Institut predlaže šest ključnih faktora uspeha:
1. Mišljenje “prilika u nesreći”
Makroekonomija nije sudbina. Ekonomija se bavi agregatima i prosecima, dok se strategija odnosi na stvaranje odstupanja od ovih proseka. Kompanije koje će uspevati tokom i posle krize veruju i traže prednost u nesreći. A dokaz je da takve mogućnosti postoje u svakom sektoru.
2. Pogled unapred
Iako će prosečna kompanija verovatno biti fokusirana na samu krizu, neki gledaju unapred na neizbežni povrat potražnje, mogućnost recesije i mogućnosti inoviranja i preispitivanja svojih poslovnih modela. Pripremaju se za različite scenarije, ali aktivno oblikuju sopstvenu sudbinu.
3. Sagledavanje slabih signala
Mnoge kompanije, koje dožive šok potražnje i haos u svojim lancima snabdevanja, biće uglavnom preokupirane upravljanjem neposrednim izazovima. Oni koji gledaju detaljnije, videće da potražnja za nekim kategorijama raste, da kupci traže stvari koje trenutno nisu dostupne ili da kompanije iz svog ili drugog sektora inoviraju poslovanje. Zapravo, unutar vaše organizacije postoji verovatnoća više grupa koje odstupaju od standardnih procedura kako bi upravljale novim okolnostima. Organizacije koje se bave učenjem pitaju se šta su te inovacije i kako se mogu kodifikovati i proširiti. Sakupljanje slabih signala podrazumeva svakodnevno sagledavanje detaljnih podataka o promenljivim obrascima verovanja, ponašanju i veoma pažljivom slušanju kupaca.
4. Promena portfolija
Mnoge kompanije vide krizu kao stvari koje treba rešiti. Prosvetljenije kompanije se takođe fokusiraju na dugoročniji period i kreiraju strategiju – krajnje stanje, put i plan da ga dostignu. Najprosvetljenije kompanije to rade na osrednji način, kreirajući različite prioritete i strategije za različite delove poslovanja. Posebno identifikuju i podržavaju nove stubove rasta u nastajanju.
5. Brzo kretanje
Jedna od glavnih karakteristika ove epidemije je ta da se ona razvija i menja brže nego što mnoge organizacije mogu da prate, a kamoli da misle unapred. Dnevna brzina je neophodna da biste bili u toku sa događajima. Ali ovo se odnosi ne samo na upravljanje krizama, već i na inovacije i nove poslovne aktivnosti. Slabi signali promene potražnje i nove potrebe već su prisutni i čekaju da ih agilne kompanije pročitaju, protumače i deluju.
6. Preobražaj
Dugoročni plan transformacije kompanije ne izmiče tokom krize, ali pažnja se lako može odvući od nje. U stvari, dugoročni program verovatno zahteva obnovu, jer se krajnje stanje možda pomerilo. Istraživanje sugeriše da kompanije koje cvetaju tokom krize jesu one koje ga koriste kao priliku da udvostruče svoje dugoročne planove transformacije.
I na nivou društva imamo priliku da preispitamo putovanja, zdravstvene sisteme, ulogu tehnologije i nadnacionalne koordinacione institucij, koje igraju kritičnu ulogu u upravljanju krizama.
blic.rs / balkantimes.press